Cultura

A empatia como motor da cultura da organização

A empatia como motor da cultura da organização

No discurso que deu no encerramento do ano letivo de 2017 do MIT, Tim Cook, CEO da Apple, avisou os recém-formados: “As pessoas vão tentar convencer-vos que devem deixar a empatia de fora da vossa carreira. Não aceitem essa falsa premissa”. Mas Tim Cook não está sozinho na defesa da importância de partilhar e compreender as emoções dos outros. De acordo com o estudo ‘2019 State of Workplace Empathy’, 20% das empresas nos EUA já oferecem formação de empatia para as suas equipas de management e 80% dos cerca de 150 CEO  inquiridos reconhecem que a empatia é essencial para o sucesso.

As culturas organizacionais onde se promove a empatia tendem a ser mais colaborativas, menos stressantes e mais felizes, com os colaboradores a recuperar mais rapidamente dos momentos difíceis. Ainda assim, são muitos os líderes que admitem sentir dificuldade em fazer com que a empatia, a solidariedade e a preocupação com o outro façam parte da sua cultura.

Jamil Zaki, professor de Psicologia na Universidade de Stanford, nos EUA, e autor da obra ‘The War For Kindness: Building Empathy in a Fractured World’, explica à Harvard Business Review que quando “as normas e os ideais entram em choque, as pessoas tendem a gravitar para aquilo que os outros fazem e não para aquilo que lhes dizem que devem fazer”, razão pela qual os líderes devem ser os primeiros a dar o exemplo.

Na obra ‘The War For Kindness: Building Empathy in a Fractured World’, o especialista demostra que “as pessoas não se conformam só aos comportamentos dos outros, como também tendem a aderir a normas relacionadas com amabilidade e produtividade. Por exemplo, depois de verem os outros votar ou fazer donativos para uma organização de solidariedade, as pessoas têm mais tendência para fazer o mesmo. A minha investigação mostra que a empatia é contagiante: as pessoas ‘apanham’ a gentileza e altruísmo que veem nos outros.”

Como criar uma cultura de empatia?

Segundo Jamil Zaki, é importante reconhecer o potencial de crescimento. “Quando as pessoas olham para a empatia como um traço de personalidade que se tem ou não, a empatia parece algo inalcançável. Se não podemos aprender algo, porque é que havemos de tentar?” O professor de Psicologia explica também que as pessoas que têm este mindset tendem a esforçar-se menos para se conectarem aos outros. A boa notícia é que os mindsets podem ser mudados. E o primeiro passo para sermos mais empáticos é reconhecer que esta é uma competência que pode ser aprendida.

Os líderes devem esforçar-se para explicar a forma certa de atuar. E muito poucas vezes as vozes mais audíveis são as mais empáticas, contudo, ao dominarem as discussões podem mudar a nossa perceção sobre o tema. “Os líderes podem chamar a atenção para os comportamentos certos. Seja em que altura for, alguns colaboradores vão agir de forma empática quando os outros não o fazem. Alguns trabalham em conjunto e outros competem. E a empatia, muito frequentemente, está presente numa maioria silenciosa. Colocá-la em primeiro plano, através de incentivos e reconhecimento desses comportamentos, pode permitir que os colaboradores ‘aumentem o volume’ em relação a esse comportamento positivo”, explica ainda.

“A empatia merece o seu status de buzz word e os líderes são inteligentes por a quererem integrar no negócio. Mas para serem bem-sucedidos na sua integração no ADN da organização, devem prestar muita atenção à forma como a cultura das organizações se constrói e muda – de forma orgânica, coletivamente e, frequentemente, da base para o topo”, conclui.